塔吉特的成功与其定位息息相关，不同于沃尔玛的天天低价和一站式购物方式，也不同于追求高品质商品和舒适购物环境的高档百货公司，塔吉特将目标锁定在两者之间，也就是“高端折扣”的销售模式，主要经营因过季或是断码而打折的名牌商品。
塔吉特打破了横亘在消费者之间的藩篱，穿着高档时装的时髦女郎可以与家庭主妇一样对其商品趋之若鹜——这正是沃尔玛想要学习的地方。除了沃尔玛，全球范围内模仿塔吉特定位的零售商有不少，但成功者寥寥。在这些模仿者中间，成立于2000年的北京上品商业发展有限责任公司(旗下包括四家上品折扣和一家上品优价百货)以迅猛的发展势头令人瞠目，2007年销售额为6.2亿元，2008年则突破了8亿元。
价值主张不打折扣
“高端折扣”销售模式能够获得成功的核心是：一方面，时尚服装品牌产品时效性很强，一旦过季就会严重贬值，过季时间越长，贬值程度越厉害，因此，所有服装生产商都有快速清理库存以回笼资金和降低损耗的需求；另一方面，一部分消费者由于消费能力有限，或是对产品需求的偏重有所不同(仅注重质量和品牌，而对时尚和款式不那么在意)，有以低价购买名牌产品的消费需求。而“高端折扣”销售模式恰好搭建了一个能够桥接双方需求的平台：在吸引知名品牌清理库存的同时，为消费者提供物美价廉的商品。
但是，为什么看上去如此简单、完美，并且似乎没有任何技术含量的商业模式，却没有几家零售企业能够成功地实施？
一种商业模式能够成功，首先需要明确企业的价值主张是什么，或者说能为客户提供什么样的价值。上品对这个问题有着非常清晰、明确的回答——从消费者和供应商两方面的真正需求出发，为他们提供价值，这一价值主张是不能打任何折扣的。
在折扣店购物的消费者，都希望自己购买的商品物超所值，而“所值”的基础就是市场上有一个明确的尺度能够衡量目标商品的价值。因而，上品选择商家的标准是在北京的各大知名商场有正规形象专柜的品牌，而且尽量选择边厅品牌(店面在商场靠边位置的品牌，由于边厅客流量较大，所以租金也更高，一般认为边厅品牌的实力要高于中厅品牌)。在上品看来，能够在知名商场里面拥有自己形象专柜，代表了品牌的实力和大众认可度，而它们的商品价值更容易被消费者衡量和认可。
有一类折扣零售店虽然也会打出很低的折扣，但事实上，他们引入的品牌都是消费者所不了解的，甚至品质很差的贴牌商品。这种低估或无视消费者鉴别能力的做法，从本质上就忽视了客户价值。比如，曾经名噪一时的零售卖场I.T.A.T所设计的商业模式，精细地照顾到了客流稀疏的商业地产商、产能过剩的服装供应商以及自身的利益，但它却忽略了为消费者提供真正的价值。最终，这一不足让其看起来十分“完美”的商业模式难以为继。
为消费者提供价值，并非是不计成本地提供和满足消费者的所有需求，而是抓住消费者最主要的价值渴望。消费者对折扣卖场最主要的诉求就是质优和低价。通过对招商品牌的选择和商品的监管，上品可以实现“质优”的目标；而低价，上品则会通过降低其他非必要的投入来控制成本，比如购物的环境、产品的时效性等等。
再从供应商的角度来看，供应商一般都不愿意为清理库存而做更多的投入。但是，商家进驻零售渠道通常先要支付一定的进店费以及商场管理费用、广告费用、店庆费用等名目繁多的各种杂费。而进驻上品，供应商除了需要缴纳一笔约为5000元人民币的保证金外(用以保证遵守商场的规定和有充足的货源)，没有其他额外成本。
上品折扣的创办人之一李炎曾经是巴蒂公司华北地区总经理，这段经历让他非常了解供应商的需求和苦衷，所以在创立上品之后，很多流程的制定都突出服务供应商的宗旨。
首先，供应商可以根据自己的情况采取不同的合作方式。目前，上品商业与供应商主要采取联营和租赁两大主要方式合作。联营是指上品商业和供应商在进场前约定扣率(供应商与卖场分成的比例)数值，进场后供应商在卖场统一收银，双方按扣率各自分成销售额的合作形式。双方可视销售状况决定是长期合作还是短期合作。对于一些可以开设工厂店的大品牌，双方亦可商议采用固定位置、自带货架式的合作方式。而租赁则是指双方在进场前约定固定经营地点、供应商按期向上品商业支付租金的合作方式。
其次，上品为供应商提供价值的初衷是加速资金回笼，因而为了保证供应商在商品高折扣率的情况下还能盈利，上品折扣设定的折扣率低于传统零售卖场。减轻供应商压力的另一个方式是加快供应商的现金流，相比许多商场三个月甚至是半年的结账期，上品折扣能够做到对供应商一月一结。此外，上品折扣还会根据商家需要提供一些免费服务，例如推荐此前在上品备案的优秀导购员。
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