一个美国人在巴黎|一个美国资深记者的转型创业日记

在中国的创业浪潮之下，我们见惯了各种员工“断舍离”式的转型宣言，几乎每一个媒体大咖辞职做点什么，都有无限多需要释放的情怀。在美国，也存在这样的现象吗?中美创业大潮有什么异同?

以下正是一则美国媒体人的转型故事。作者已经52岁，曾是美国《新闻周刊》编辑，连续25年跟踪报道科技公司。他曾以为自己非常了解这个行业，但这次经历之后，他发现，许多他之前信以为真的事情都是错误的!

在作者看来，这次将近2年的经历荒诞、无序、失败、糟糕 ……如同创业之风一样，呼呼而来，啸啸而去……此后，本文作者辞职，担任HBO编剧，并创作出了热播电视剧《硅谷》。

如果你打算拍摄一部电影，记录一位失业在家，已到知天命之年，但看上去还是很冒失的家伙，刚刚获得一次“再就业”机会的情景，开场应该是这样的：

4月份的一个星期一早晨，阳光明媚，气候凉爽宜人，和风吹拂着马萨诸塞州坎布里奇市的查尔斯河。主人公走进镜头，他满头白发，留着过时的发型，戴一副牛角框眼镜，上身穿一件领子上带纽扣的衬衫。他把自己那辆斯巴鲁傲虎开进停车场，手心出了点汗。停好车后，他抓起厚重的笔记本电脑包，朝一栋年代久远的红砖建筑正门走去。这栋建筑经过翻新，外观看上去闪闪发光……

那一天是2013年4月15日，这个人就是我。那是我第一天去HubSpot公司上班，它也是我获得的第一份非媒体工作。

HubSpot公司占据了好几层楼。这个办公场所原本是一栋可追溯至19世纪的家具工厂，现已被改造成一家科技初创公司经典模样：暴露在外的横梁，磨砂玻璃，巨大的中庭，大厅里悬挂着现代艺术作品。乘电梯上到三楼时，我既紧张又有些兴奋。直到那一刻，我仍然不敢相信自己竟然得到了这份工作。

9个月前，我被纽约《新闻周刊》杂志毫无征兆地扫地出门。当时我担心自己可能再也找不到工作了。而现在，我即将进入东海岸最热门的科技初创公司之一，成为营销团队的一员。这家软件公司创建了一个“集客式营销”平台——与“推播式营销”的传统广告不同，该平台通过博客、社交媒体和其他内容帮助公司吸引客户。只是有一个小问题：我对市场营销一窍不通。不过，面试我的招聘官似乎并不在乎这一点。但我还是不那么确定。

不过，我记得HubSpot对于我的加入似乎非常兴奋，这让我稍稍有点安心。公司首席营销官“头盖骨”(这是我给他起的绰号)，在HubSpot博客里写了一篇宣布我加盟的博文。一众科技博客随后刊发了我，一个52岁的《新闻周刊》记者，离开媒体行业加入软件公司的故事。

接待我的是一个名叫扎克的家伙。他说，很抱歉“头盖骨”今天不在公司，然后领我参观了一下办公室。扎克看上去只有二十来岁。他一脸友善的笑容，头发打了发胶。他让我想起《新闻周刊》杂志社那些刚刚大学毕业，负责为作者们进行背景调查的实习生。我想他肯定是某个人的助理。

这家公司的办公室与我孩子在蒙特梭利上的幼儿园有着惊人的相似之处：大量使用亮丽的基本色，各种玩具，一间午睡室，里面有一张吊床，墙上是有催眠作用的棕榈树壁画。在谷歌的带动下，这种将办公室装饰成游乐场的趋势像传染病一样，风靡整个科技行业。工作不单纯是工作;工作还必须有趣。HubSpot被划分成多个“社区”，每一个社区都用波士顿一个街区命名：北区，南区，查尔斯镇等。有个社区还配有一套乐器，供人们举办即兴爵士乐演奏会，不过扎克说，公司还从未有人这样做过。每一个社区都配有一间小厨房，里面有自动咖啡机，休息室区域配有长沙发和黑板墙，人们在黑板上写下各种留言，比如“HubSpot = 酷”，也有一些激励性的信息，例如“我们有两只耳朵，但只有一张嘴，所以应该多听少说。”

一楼有一个巨大的会议室兼游戏室，游戏室必备的桌式足球、乒乓球桌、室内推圆盘游戏和视频游戏等一样不缺。隔壁餐厅里配有工业用冰箱，里面装满了啤酒，橱柜里有百吉饼和麦片，一面墙上摆满了各种玻璃容器，里面装着坚果和糖果。这面墙被称为“糖果墙”，扎克解释说，这是HubSpot的员工尤其引以为豪的地方。他们会向所有参观者首先介绍这面墙。这是一个年轻的地方，处处充满活力。团队会经常到户外玩弹簧床躲避球、卡丁车比赛和激光枪战。

几条狗在HubSpot的走廊闲逛——就像类似幼儿园的装饰一样，养狗也是科技初创公司的惯例。扎克告诉我说，每天中午总有一群员工在二楼大厅做俯卧撑。楼上有一个地方可以干洗衣服。有时候，公司还会聘请按摩师为员工提供按摩服务。在二楼有淋浴间，专为骑自行车上下班的员工和那些利用午餐时间慢跑的员工准备。有时候，当周五的快乐时光失控的时候，它也被用作“性爱小屋”。后来我从公司前台那里得知，有一次，事情严重失控，最终迫使公司管理层不得不发出一份备忘录。她告诉我说：“是销售部门的人干的。他们真令人恶心。”

后来我还听说，在一个星期六的早上，清洁工来到公司后，在一楼男厕发现了以下物品：一堆没喝完的啤酒，一堆呕吐物，还有两条三角裤。清洁工自然不高兴。更令他们苦恼的是，有一天上午，HubSpot市场营销部门一位二十多岁的小伙子，醉醺醺地来到公司，不知因为什么原因，放火烧掉了清洁工的手推车。

所有人都聚集在宽敞开放的空间里工作，就像孟加拉国衬衫工厂的女工一样，只不过手中的工具从缝纫机换成了笔记本电脑。公司流行玩具枪战，人们从巨大的平板显示器后面开枪射击，在桌子下面匍匐和滚动。人们习惯召开站立会议甚至步行会议，即一群人一边散步，一边开会。

所有人都没有专属办公室，即使CEO也不例外。这是公司明文规定之一。每三个月，所有人需要采用一种公司版本的抢座位游戏，调换一次座位。HubSpot称其为“座椅黑客”，目的是提醒每一个人，变化是永恒的。如果需要一定的私密空间，你需要预定一间位于工作空间边缘的会议室。有些会议室以红袜队球员的名字命名，有的则以“营销明星”的名字命名——我花了一段时间才接受这种做法。有的会议室里配有豆袋椅而不是实用的办公家具，员工在开会的时候，随意地躺在椅子上，把笔记本电脑架在膝盖上。

HubSpot每一位新员工都必须接受培训，学习如何使用软件。这是个好主意。这样一来，我就不必担心自己应该在这里做什么，也不用担心为什么把我招进来的“头盖骨”还没来跟我打招呼或说明他希望我做什么。

培训在一个小房间进行。在大约两周时间里，我与另外20名新员工挤在一起听励志演讲。最开始的时候，这些内容听起来就像是邪教洗脑一样。这跟我此前对科技公司的想象一模一样，只是有过之而无不及。

我们的培训主管名叫戴维，是一位瘦长结实，精力充沛的家伙，大约四十多岁，剃着光头，留着灰色的山羊胡子。培训第一天，我们相互打招呼，进行了一番自我介绍，还给其他人讲述自己的与众不同之处。戴维的独特之处在于，他周末在一支重金属翻唱乐队表演。

戴维身兼双重角色，既是老师，又是布道者。他每两周都要培训一批新员工，每次都是同样的高谈阔论，展示相同的幻灯片，讲相同的笑话。他很擅长做这件事。他毫不掩饰地告诉我们，他喜欢HubSpot。他曾做过许多工作，HubSpot是到目前为止最棒的一家。这家公司改变了他的生活。他希望我们的生活也会因公司而改变。

戴维告诉我们：“HubSpot不仅仅是销售产品，还在引领一场革命，一场运动。HubSpot正在改变这个世界。这款软件不仅帮助公司销售产品，也在改变着人们的生活。是的，我们正在改变人们的生活。”

他讲述了一个名叫布兰登的客户的经历。布兰登是弗吉尼亚州一位游泳池安装工。他的公司面临困境，难以为继。但自从使用HubSpot软件之后，这家公司开始蓬勃发展。很快，他开始在全美各地修建游泳池。他赚了大钱!在取得巨大成功之后，布兰登聘请其他人运营这家游泳池公司，他自己则成为一名励志演说家。他在世界各地传播集客式营销的好处，改变了成千上万人的生活。

戴维说道：“这个人成了超级明星。这一切都是从HubSpot开始的。这就是我们要做的事情。你们将成为这份事业的一份子。”

事实上，我们就是在销售软件，帮助其他公司——其中多数为游泳池安装公司和花店这样的小公司——增加销量。然而，HubSpot所处的在线营销行业一直声誉不佳。公司的客户形形色色，有人以给人们发送海量电子邮件促销为生，或者投机取巧地利用谷歌的搜索算法，或者钻研哪一种误导性主题最有可能诱导人们打开信息。在线营销虽然不像网络色情那样肮脏，但也好不到哪去。

HubSpot不止销售软件，还培训人们如何使用软件，以及如何更高效地进行在线销售。在公司年度客户大会Inbound上，成千上万名网络营销人员聚集波士顿，学习新的营销技巧。其中一条是在电子邮件中使用误导性主题，例如，“转发：你的假期计划”，以诱使人们打开信息。他们说这种做法“可以提高信息被打开的几率。”在会上，HubSpot还展示了一些新功能和产品，如一款产品可以在网站访问者的电脑中植入跟踪Cookie文件，跟踪用户访问的每一个页面。当某个人第二次访问你的网站时，这款软件甚至可以给你发送提醒——这样你便可以马上给对方打电话说：“嘿，我看到您又登录我们的网站了!我可以为您提供哪些帮助?”

这就是我们的业务：购买我们的软件，销售更多的商品。这种模式无可厚非，但进行自我宣传或描述公司业务，HubSpot并没有遵循同样的叙事方式。培训师告诉我们，我们每天发出的数十亿电子邮件并不属于垃圾邮件范畴。相反，我们将这些电子邮件描述为“受人喜爱的营销内容。”这是培训师的原话。这句话背后的逻辑关系错综复杂：“垃圾”意味着来源不明的电子邮件，而这些电子邮件的收件人均通过填写表格向我们提交了他们的联系方式，并允许我们与他们进行联系。我们的电子邮件可能不受人们欢迎，但从而严格意义上来说，它们并非来源不明的邮件，因此也就不是垃圾邮件。即便我们和客户发出了数以十亿计的电子邮件信息，但我们并不想骚扰其他人——事实上，我们试图为人们提供帮助。通过一封接一封地发送信息，每一次都采用不同的主题，我们可以发现人们的真正需求。我们在了解他们。我们在聆听他们的声音。

因此，我们的官方说法是，HubSpot憎恨垃圾邮件，希望杜绝垃圾邮件。我们希望保护人们免受垃圾邮件侵扰。发送垃圾邮件的都是坏人，而我们是好人。我们的邮件不是垃圾邮件。事实上，我们的邮件与垃圾邮件截然相反。我们的邮件是反垃圾邮件。它是阻挡垃圾邮件的屏障——是垃圾邮件“避孕套”。HubSpot甚至创建了一则宣传广告，在T恤衫上印有“要做爱，不要垃圾邮件。”

来到这家公司，让我感觉置身于一座偏远的海岛，一群人已经在这里与世隔绝生活了许多年，他们制定自己的规则、仪式、宗教和语言，在某种程度上，甚至创造了属于他们自己的现实。事实上，这种情况在所有公司都存在，但基于某些原因，科技初创公司更倾向于集体思维。几乎每一家科技初创公司都是如此。要想在这类公司工作，先决条件是相信你的公司不只想着赚钱，你所做的工作有特殊的意义和目的，你的公司有神圣的使命，而你希望成为这个使命的一份子。

在HubSpot，员工需要遵守公司文化准则。这些准则整理了一些不同寻常的语言，并列出一系列共同的价值观和信念。文化准则类似于某种宣言，是一个128页的幻灯片文件，名为“HubSpot文化准则：创建我们热爱的公司。”

这套准则的创建者是HubSpot的联合创始人之一。在公司内部，人们通常直呼他的姓哈米斯，有人甚至将他视为精神领袖。哈米斯称自己花了100个小时制作这个幻灯片。面试我的，正是他和另一位联合创始人布莱恩•哈利干。几天后，他给我发来了幻灯片的链接，我想这是他吸引我加入公司的诱饵。他说，这个幻灯片“描述了HubSpot的文化。”

文化准则描绘了一种公司乌托邦，认为个人需求要让位于集体的需求——其中一条幻灯片提到“团队大于个人”——并且员工不需要担心工作-生活平衡问题，因为工作便是他们的生活。

文化准则问道：“成为一位HubSpot人意味着什么?”然后定义了这一术语的含义，并解释了哈米斯所称的HEART理念，即谦逊、高效、适应能力、卓越和透明。HubSpot的员工要想成功，必须具备这些品质。真正具备这些品质的HubSpot员工可以“创造奇迹”。

哈米斯也承认，文化准则中的许多内容都是“期待实现的目标”，这意味着HubSpot在实际工作当中并没有将其中一些价值观付诸实施，而是期待未来落实。HubSpot的价值观之一是透明，并非简单的透明，而是“从根本上做到不同寻常的透明。”

文化准则成为公司开展公关活动的妙招，吸引其他许多初创公司竞相模仿。哈米斯在线发布幻灯片之后，其浏览次数已经超过100万次。这令他倍受鼓舞，他正准备写一本与公司文化有关的著作。

哈米斯的文化准则包含了HubSpeak的许多要素。例如，文化准则指出，如果有人辞职或被解雇，公司会用“毕业”来指代这种事情。加入HubSpot的第一个月，我在市场营销部门便见证了许多次毕业。所有员工都收到了“头盖骨”的电子邮件，内容是：“特此通知各位团队成员，德里克已经从HubSpot毕业，我们很期待看到他如何在下一次大冒险中发挥自己的超能力!”这时你才会发现，德里克已经离职，他的办公桌早已被收拾干净。德里克的上司将在无人知晓的情况下，安排他从公司消失。人们就这样离奇消失，就像Spinal Tap乐队的鼓手们一样。

没有人会谈论“毕业”的人，甚至没有人会讨论把离职描述为“毕业”是多么古怪的作法。事实上，我从未听到有人嘲笑HEART理念，或者拿公司的文化准则开玩笑。所有人好像都觉得这些事情再正常不过。

HubSpot的员工会谈论成为“拥有超能力的超级明星”，他们的使命是“激励他人”和“成为领导者”。他们谈论专心“取悦客户”(delightion)，这个杜撰的词出自哈米斯之手，意思是让客户高兴。

理想的HubSpot员工，应该具备一种品质——GSD，代表“即便是令人恶心的事情，也要做好”。它被用作形容词，例如“考特尼总是保持超级GSD的状态。”客户培训研讨会的负责人被称为集客式营销教授，属于HubSpot学院的教职员工。我们的软件具有神奇的力量，只要人们使用它——等一下——就会产生 1+1 >3 的效果。哈利干和哈米斯在HubSpot年度客户大会上首次提出这一神奇的理念。在他们身后，一个巨大的幻灯片上写着“1+1=3”。从那之后，这个理念便成为公司的口号。人们将“1+1=3”的理念，作为评估新想法的衡量标准。有一天，公关部负责人斯平纳对我说：“我喜欢这个创意，不过我不确定它是否产生1+1=3的效果。”

事实证明，我太天真了。我用25年时间报道科技公司，我以为自己非常了解这个行业。但在HubSpot，我发现许多我信以为真的事情都是错误的。

例如，我以为科技公司首先都有伟大的发明——一款令人惊艳的配件，一款出色的软件等。例如在苹果公司，史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克建造了一台个人电脑;在微软，比尔·盖茨和保罗·艾伦开发出编程语言和一款操作系统;谢尔盖·布林和拉里·佩奇创造出谷歌搜索引擎。科技公司要将工程设计放在首位，其次才是销售。这是我对科技公司的理解。

但HubSpot却截然相反。HubSpot最初聘用的职位包括一位销售总监和一位市场营销总监。哈利干和哈米斯分别担任这两个职位，尽管他们没有任何可以销售的产品，也不知道他们要做什么产品。HubSpot最初就是一家寻找产品的销售公司。

另外，新工作让我学到的另外一件事是，虽然人们依旧把这个行业称为“科技行业”，但事实上，如今技术已经不是关键所在。我有一位朋友从上世纪80年代开始在科技行业工作，曾是一位投资银行家，目前为初创公司提供咨询服务，他表示：“如今，发明伟大的技术已经无法得到回报。关键是商业模式。如果你的公司能够迅速扩大规模，市场便会给你回报。关键在于迅速把公司做大。不需要盈利，只要扩大规模就可以。”

这正是HubSpot的作法。所以，风险投资家才会在HubSpot投入大量资金，他们才会相信HubSpot的IPO一定能取得成功。也是基于这个原因，HubSpot才会招聘如此多年轻人。这是投资者希望看到的：一大批年轻人，开开心心地工作，谈论着改变世界。这种做法很受欢迎。

此外，招聘年轻人的另一个原因是成本低。HubSpot目前仍在亏损，但公司的业务属于劳动密集型。如何以尽可能最低的工资，吸引数百人从事销售和营销工作?一种方式就是招聘大学毕业生，并让工作看起来很有趣。为他们提供免费的啤酒和桌式足球。把工作场所装饰成幼儿园和兄弟会聚会场所的样子。举行派对。只要做到这些，你便能找到无数年轻人，领着3.5万美元的年薪，愿意在狭窄的房间里埋头苦干。

除了各种有趣的硬件，你还要创造一种假象，尽量让工作看起来富有意义。假如千禧一代不关心收入问题，但使命感可以给他们带来巨大的鼓舞。你就要给他们创造一个使命。你告诉员工他们有多么特殊，加入这家公司是多么幸运。你告诉他们，在这里获得一份工作要比考入哈佛大学难得多;公司之所以选择他们去实现一个非常重要的使命，去改变世界，是因为他们具备超能力。你要制作一个团队标识。给每个人发一顶帽子和一件T恤衫。你要编写一套文化准则，谈论如何创建一家所有人都热爱的公司。你要用一些人可能一夜暴富的前景来吸引员工。

2014年末的一个星期四，我来到老板的办公桌前，告诉他我得到了一个新的工作机会。新工作要在1月份入职，但我还是提前6周通知了他。他要求我重新考虑一下。但我告诉他，很感谢他的建议，但我已经下定决心。

我知道，很快就会有消息传出，说我即将“毕业”。走出大学校园30年后，知道自己将再经历一次“离校”仪式，是一种很奇怪但又令我感到满足的感觉。我要像过去几个月目睹的其他HubSpot毕业生一样，“在下一次大冒险中发挥我的超能力!”

但当天晚上，“头盖骨”给所有HubSpot信徒的电子邮件中，却对此事只字未提。这意味着，我被解雇了——那个周五将是我在公司的最后一天。

一个美国人在巴黎|一个美国资深记者的转型创业日记

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