幼时从显赫到没落，成年从知青到商人，宗庆后这位42岁才开始创业的内地首富拥有众多“传说”。他是人们眼中的“独裁者”—用“朱批”文件下达命令，拥有150多个分公司、3万员工的庞大企业至今只设一个董事长和一个总经理，且都由他一人担任。他话题缠身—“达娃之争”、“绿卡风波”、“偷税门”，民族主义与契约精神的相互角力使他的实业家形象充满争议。
1987年，校办厂因为经营不善而亏本，于是宗庆后承包了校办工厂，开始实践掩埋在心中多年的创业梦想，那一年，他已经42岁了。宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销汽水、棒冰及文具纸张一分一厘赚钱起家，开始了创业历程。
1988年，企业成功开发投产娃哈哈儿童营养液，成立杭州娃哈哈营养食品厂。儿童营养液强调真正使用价值，解决了儿童厌食偏食的问题。由于功效确切，效果明显，在市场上迅速走红，产品畅销全国，企业在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。
1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，仅有100余人的校办小厂娃哈哈，以8,000万元的代价有偿兼并了职工2,000多人的国营老厂——杭州罐头食品厂。
兼并后，娃哈哈食品集团公司成立。原本亏损4,000多万元的杭罐厂仅3个月就实现扭亏为盈。1991年企业产值首次突破亿元大关，达到2.17亿元。兼并取得成功，娃哈哈初步形成规模。
1994年，娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，创造性地以“移民任务与移民经费总承包”的改革思路，兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈迈开了“西进北上”步伐，先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司。
1996年，娃哈哈集团以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，吸收投资4,500万美元。娃哈哈占股49%，达能与百富勤合占51%。亚洲金融风暴之后，百富勤在境外将股权卖给达能，使其跃升到51%的绝对控股地位。达能立刻提出将“娃哈哈”商标权转与合资公司，遭到国家商标局拒绝。双方签了合同。
同年，宗庆后带领娃哈哈员工，瞄准瓶装水市场，生产娃哈哈纯净水。
1998年5月，娃哈哈推出碳酸饮料“非常可乐”，意在挑战可口可乐和百事可乐，凭借在渠道上的优势，2006年的销售量达到了60万吨。
1999年，宗庆后继续西进北上，决定由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有关系的公司。这些公司大多建在西部和老区，到2006年，总资产达56亿元，当年利润10.4亿元。
在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。46%的股份由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。 这一年，达能收购了娃哈哈最大竞争对手乐百氏。
2002年，娃哈哈利用自身品牌和实力优势，高起点进军童装业。
2003年5月“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，使销售实现了16%的年增长，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
2004年，娃哈哈实施“全面创新”战略，营养快线、爽歪歪等新产品的不断推出，使企业摆脱了同质化竞争。
2007年，在宗庆后的带领下娃哈哈营业额超250亿元。4月，娃哈哈掌门人宗庆后曝料：达能欲以40亿元低价并购娃哈哈其他非合资公司51%的股权，遭到自己拒绝。达能随即回击娃哈哈违反合资合同，并表示对宗庆后在合资公司外建立的庞大私人财富帝国无法容忍。
2007年4月9日，达能要求宗庆后作为合资公司董事长，对非合资公司启动法律程序。5月31日，达能对娃哈哈提起国际仲裁申请，称中方股东侵害了合资企业利益。6月4日，达能在美对宗庆后之女旗下公司提起诉讼，指其设立的非合资企业不能使用娃哈哈品牌。 2007年6月7日，宗庆后辞去合资企业董事长并发表致达能董事长公开信。说因无法忍受达能两位董事(亚太区总裁范易谋与中国区主席秦鹏)的欺凌与诬陷，只能辞职，专事诉讼。
2008年，虽受达能强购事件的困扰，宗庆后领导下的娃哈哈销量持续增长，上半年销量增加40%以上，全年销售额突破300亿元大关。
2009年9月30日，达能发布公告宣称，在中法两国政府的支持下，已与娃哈哈达成友好和解方案。作为和解方案的一部分，达能和娃哈哈将终止合资关系。达能同意将其在各家达娃合资公司中的51%的股权出售给中方伙伴。
2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉--爱迪生婴幼儿配方奶粉，产品由合作企业荷兰百年皇家乳企生产，原装进口，来到中国。此举也开创了让国外企业为中国贴牌生产的先河。 这一年，宗庆后被评为福布斯中国首富，财富总额为534亿人民币。
2011年，全年集团公司实现营业收入678.55亿元，同比增23.65%。
2012年，67岁的宗庆后再次成为中国首富，财富总额为630亿人民币。
宗庆后女儿宗馥莉何时接班
[ 宗馥莉：“我也有与父亲不同的地方，我觉得娃哈哈还比较缺一个长远的战略规划，因为父亲正如他自己说的那样，他是一个只想明天不想未来的人，而我就会想得更远。” ]
宗庆后与女儿宗馥莉
自2005年进入娃哈哈，宗馥莉一直被当作宗庆后的接班人，这让外界对宗馥莉充满好奇。她能掌舵娃哈哈这个“千亿帝国”吗?她的管理方式、用人之道如何，与其父相比，有什么异同?
管理：更注重规则制度
宗庆后主持娃哈哈已达25载，据娃哈哈一位内部人士告诉记者：“董事长几乎没有辞退过什么员工，一群和他一起创业的元老，至今仍然对宗庆后忠心耿耿，这种感情放在宗馥莉身上也没有变。”
不过，宗馥莉的管理方式就不一样了。“实在不符合这个岗位要求的员工，就会被辞退。”这位人士表示，“当然，也有年纪轻轻被擢拔的人，这又显示了其不拘一格用人才的一面。”
对此，宗馥莉向记者介绍了她的用人之道，就是一定要有上进心、责任心。
今年9月，宗馥莉斥资7000万元，在浙江大学建立“馥莉食品研究院”，这被视为是宗馥莉第一次在媒体和公众前独立亮相。和国内一般企业家向大学捐款，建立一栋楼就完事了不同，宗馥莉从研究院师资的聘请、课程的设置、研究目标和方向的确定，都全程参与，详细制定，给浙江大学及其周遭留下了“严格”的印象。“我要对我每一笔钱的流向和用途都清楚，以确保钱用在了对人才培养、行业发展有用的地方。”宗馥莉说。
事实上，不仅是对浙江大学，就连娃哈哈内部，不少人士也都跟记者坦言，与其父讲求柔性管理的做事方式比起来，从美国归来的宗馥莉是一个注重用规章制度来管理公司的人。
娃哈哈一位内部人士告诉记者，时至今日，娃哈哈遍布全国31个省、自治区、直辖市的几十家工厂的200多位厂长、销售经理，都还在一一直接向宗庆后汇报，可见其精力仍然旺盛。“要知道，娃哈哈除了宗庆后，是没有副总经理的职位的。”这位人士表示。
但宗馥莉就不一样了，“我比较讲究团队作战，各司其职，注重规则制度。”宗馥莉这样评价自己。
在此次采访中，记者在娃哈哈的车间食堂用餐。娃哈哈内部人士告诉记者，宗庆后办公室目前仍在杭州市区交泰路的总部，如果在那里吃，估计是“粗茶淡饭”，因为宗庆后不在意这些事情。但在杭州萧山的这个工厂食堂吃，菜色都会好很多，因为“她要求比较高”。
转型：娃哈哈已不是某个家族的
在采访过程中，宗馥莉向记者透露了自己眼中的父亲样子：“我特别欣赏父亲的勤奋、他在做事业上的眼界，以及决策能力，做奶粉，做购物中心，这些都是父亲想出来的。事实证明，这些决策非常稳健。不过，我也有与父亲不同的地方，我觉得娃哈哈还比较缺一个长远的战略规划，因为父亲正如他自己说的那样，他是一个只想明天不想未来的人，而我就会想得更远。”
记者从娃哈哈内部人士了解到，宗庆后目前还没有“不干了”的打算，“反而精力充沛，打算干到不能干了为止”。而今年8月25日，中国另一大家族企业——美的集团时任董事长何享健正式宣布“隐退”，仅任美的投资控股有限公司董事长一职。方洪波保留原职基础上，正式担任美的集团董事长，从而完成美的集团从“家族企业”向“现代职业经理人企业”转型。那么，娃哈哈对此如何看?对此，宗馥莉表示：“娃哈哈已经做到这么大，已经不是某一个人某一个家族的了，而是属于团队以及社会，大家再为更多的人做事。”
华夏基石管理咨询集团首席管理与营销专家谭长春表示，目前像宗馥莉这样的所谓“二代民营企业家接班人”在中国企业界越来越多。他们与父辈相比，有不少留过洋，对西方企业的制度化管理更加熟悉、认可，可能不像父辈那样管理方式传统、柔软。
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