OEC模式奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。严，即严格要求，“日日清”工作法要求所有的体系，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，对工作中的成绩与缺陷严格奖惩。细和实，即分工细、责任实。“日日清工作法”在对所有的物作事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理，罚有据。恒，即持之以恒。海尔认为企业和每个员工可以做好一天的工作，而每天都做得好，就是一件难事，“日日清工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。
许多企业对于这些羡慕不已，因为他们的规章制度不可谓无，也不可谓不严、不实、不细，但往往说在口头上，写在纸上，订在墙上，就是落实不到行动上。沈阳飞龙集团就是一个很好的例子。
飞龙集团总裁姜伟是“中国改革风云人物”之一，1990年10月创办企业时，注册资金只有75万元，第二年就实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年、1994年连续两年利润超过两上亿。这个靠飞燕减肥茶起家、诞生护宝液发财的民营企业，资本积累速度决不亚于海尔，可为什么1995年一遇上保健品市场下滑就一噘不振？
1995年6月，姜伟在报纸上登出公告称“飞龙集团进入休整”，从此便不见踪迹。两年后，也就是1997年6月，他又突然出现了，并对新闻界说他这两年近乎与世隔绝，主要是闭门思过，给自己归纳出二十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”：在六年的发展中制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较完整，但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实
到具体责任人，导致有规难依的局面。实际上，在“飞龙”这种家庭色彩很浓的企业里，订的制度不过是空话。惊变之后的姜伟有一条刻骨铭心的教训：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。
老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”在海尔，细节的重要在决策人的头脑里简直就是关键因素，可谓‘诚也细节，败也细节”。张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调：“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。”他的行动风格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。这与那种表面上气势很大，看似敢于拍板，实际缺乏周密策划而导致失败的公司领导人正好形成强烈反差。
海尔要求把生产经营的每一瞬间管住，在海尔，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。如海水生产线的十个重点工序都有质量控制台，155个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案，产品到用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着“出厂记录”找到责任人和原因。而国内许多企业在投入与产出之间往往形成一个巨大的空档，只对投入产出做了理想的规划，如何落实则没有扎实的手段。我们见过的许多企业都是“大概其”的管理，管理水平低下是目前影响企业效益的根本原因之一。海尔的精细化管理与国际是接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。
丰田公司就是这样，非常重视细节。丰田认为:许多制造业工厂中任何时刻都可能有
＊85％的工人没有在做工作。
＊5％的人看不出来是在工作。
＊25％的人正在等待着什么。
＊3O％的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，丰田公司不 把这类工作视为工作。
＊25％的人正在按照低效的标准或方法工作。
有的人可能不同意这种论断，但是，重要的是由此可以看出丰田公司非常重视细节，并且通过对执行中的任务细节的重新设计以寻求大幅度提高效率。
追求卓越生产
任何人参观海尔的生产厂房时，感受到海尔追求卓越的作风。一个最好的体现是生产现场的管理。这个企业的现场管理水平之高令人叫绝。厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，地板亮得像面镜子，机器设备无一丝灰尘；人们着一色淡蓝海尔服，在岗位上聚精会神，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，不闻任何喧哗、躁动。日本一家公司准备在大陆投资，在考察了国内60多个工厂后，拍板与海尔合作。事后，日本这家公司的老板说了一个极简单的原因：他在参观海尔公司的生产线时，趁人不注意捏了一下备用的模具，竟未见一丝灰尘，就凭这一点，日本老板用没沾灰尘的手与海尔签了合同。
走进一家工厂，参观者立刻就会发现它的许多明显特点，其中之一就是整洁程度。有人说，制造业嘛，免不了又脏又乱，但在实际上，没有任何理由能够解释工厂的脏乱差。如果你不相信这个道理，那么你的工厂一定是又脏又乱，如果你相信这个道理，你的工厂一定会整洁得多。在整洁的环境下，工作的感觉会大不一样。
两位企业业务流程的研究者J•佩帕德和P•罗兰说：“很大程度上是管理者和工人的思想意识决定着生产作业的状况。如果你接受事情总会出差错的观点，那么问题一定就会出现；如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了——这是常有的情况，那么事情定会如你所想；如果你觉得交货时滞长是所在行业的特点，那么这也一样会如你所愿。”丰田在此仍然是一个好例子。50年代，丰田公司彻底改造它的汽车制造方式时，为其生产系统定下了三个主要目标，即质量尽量高，成本尽量低，时间尽量短。从那时起，它就一直为在实现这些目标进行着不懈的努力。今天，丰田已经成功地做到在这三个方面遥遥领先于它的对手。这样的成功有许多原因，并不都与生产系统的设计和管理有关，但毫无疑问，它们是起了关键作用的。
在海尔的生产车间里，人口处和作业区显眼的地方，可以看到地上有一块60厘米见方的特别图案，红框，白芯，白芯上印着一双绿色大脚印，人称“6S大脚印”。站在这大脚印上往前看，正对着一块牌子，写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养。安全”，这6个词的外文开头都是“S”，所以这个油漆方框叫做“6S自检站”。每天班前会上，车间的班长都站在这儿总结当天的6S工作，较差的员工也要站在脚印上反省自己的工作。
海尔显然吸纳了日本质量管理大师 Masaaki Imai的思想。这位大师发明的“5S运作”取自5个以“S”开头的日本单词，大致可译为：摒弃不必要的东西，按照使用顺序摆放工具，保持工作场所洁净，保持自我整洁，遵守车间纪律。海尔在此之外又加了一条“安全”。同样的“5S”显示牌波音公司在美国华盛顿州的焊管厂也有，但其含义有所不同。波音的“5S”是指整理、清扫、简化、标准化和自我约束（每个词英文都是“S”起头）。操作者保养自己的设备并使各处保持干净整齐。每件东西都有标记，甚至包括衣服挂钩。扫帚和拖把及其他一些打扫用品上印的标记表明应将它们挂在什么地方。不用时，所有的东西都整齐地放在指定的地方。每个班组都挂有显示牌宣传“5S”做法，并用照片指出正确的和不正确的操持方式。最初，工会的工人对“5S”是持反对意见的，他们认为“这不是我的工作，我只管制造零件”。逐渐，一些人态度转变，其他人开始向他们看齐，如今所有的人都投入进来，争取使工厂成为整齐有序的典范。
海尔和西方的先进企业一样，通过进行高水平的设备保养和消除不经济的操作（装卸、测试、调定等）更多地开发现有设备的能力。但追求卓越生产不仅是出于效率的考虑，更大的目的是塑造公司自己的工作伦理。在社会转轨时期，中国企业的工作伦理并不那么健康。为了在企业中形成一种建设性的工作伦理，必须经过多年的试验和培育。
从海尔OEC管理模式的字面解释着，没有什么特别的地方，许多企业在以往的企业管理工作中，也提出过相类似的办法。但在深入了解OEC管理模式之后，它的不凡之处便凸显出来。许多企业各项企业管理制度同样制订得很细致，规章制度一大本，车间科室挂满墙，但往往成为“死”的东西，各工序、部门之间的衔接协调性比较差，最主要的是与市场变化的关联性比较差。而海尔的OEC管理，是与市场需求紧密衔接的管理，是全方位毫不遗漏的管理，是与企业激励机制直接结合的管理，是部门、工序之间密切协同的管理，是推动企业发展目标不断刷新提高的管理。天下大事必从细而作 天下大事，必做于细
https://m.101ms.com/shangjiwenda/23628.html
推荐访问
天下大事必从细而作
